Dica de Leitura

UM MOMENTO CRÍTICO NO PROCESSO DE SUCESSÃO.

A transferência de poder e liderança em processos de sucessão em empresas familiares é um importante aspecto que merece atenção de todos envolvidos (sucessor e sucedido) dado sua face crítica e armadilhas que apresenta em seu transcurso. Daí a importância de contextualizar o poder e como se dá seu exercício nas organizações.

Entre as fases iniciais do capitalismo e os dias de hoje, o exercício de poder nas organizações sofreu alterações: do poder baseado no carisma do líder em um extremo, ao exercício do poder do tipo legal, fundamentada na burocratização, em outro extremo. Uma terceira força surge tornando obsoleto um exercício de poder personificado em indivíduos. O controle passou a ser exercido pela existência de regras abstratas que se aplicam a todos.

Não raro ainda empresas familiares são construídas e crescem com base no carisma do fundador que estabelece ao longo de seu ciclo relações e concessões de cunho paternalistas (estabelecidas com seus colaboradores), encorajando as lutas pelo poder no interior de suas organizações.

Líderes e principalmente os carismáticos têm excelentes habilidades em administrar certos símbolos. Alguns possuem uma brilhante habilidade de provocar comportamentos regressivos em seus subordinados, capturando sentimentos inconscientes de necessidade de dependência. Neste caso o grupo pode atribuir ao líder capacidades idealizadas e onipotentes. Quanto ao grupo, este caminha sempre na direção de fundir-se com um objeto idealizado, o líder.

Cabe ao sucessor apreender esta realidade de maneira à bem exercer a tarefa substitutiva do fundador.

No estágio em que a empresa é pequena, o poder encontra-se centrado na figura do fundador e a ele cabem as decisões em sua quase totalidade. Na medida em que a empresa cresce, inicia-se a difusão de poder, fase caracterizada pela formação de quadros de profissionais que dominam habilidades administrativas e que vêm para suprir habilidades não dominadas pelo fundador. Esta fase é marcada pela formação dos primeiros influenciadores e membros do que se pode chamar de coalizão interna, uma fase vista como partilha do poder, o que em nada significa que o poder, no interior da organização, tenha passado para outros agentes e que o empresário, fundador e proprietário tenham sido postos à margem do mesmo.

O poder que encontramos nas organizações está capilarizado em suas diferentes instâncias, transcendem as regras do direito constituído, e seu exercício se dá por meio do uso de diferentes fontes e instrumentos. Processos de sucessão fazem com que o poder seja redistribuído, explicitam as contradições internas na organização e causam desarmonia no sistema. A compreensão pelo sucessor deste ambiente e uma leitura adequada facilitará em muito sua legitimação.

O poder traz intrínsecos à sua posse e exercício recompensas emocionais e materiais. Em um processo de sucessão o sucedido terá obrigatoriamente que abrir mão das recompensas. Ao “passar o bastão do comando” o fundador se depara com o vazio deixado pela transferência do poder, um período crítico para todos os envolvidos, especialmente ao sucedido, momento em que a canalização de sua energia para novos projetos é de muita importância.

O caso do grupo Randon é emblemático neste aspecto. David A Randon, o filho, sucedeu ao pai Raul, o qual deixou a diretoria executiva permanecendo na presidência do conselho. Raul passou a dedicar-se a um ambicioso

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projeto de produção de maçãs e queijo em Vacaria, cidade serrana no Rio Grande do Sul. É hoje um grande produtor de maçãs e um dos poucos, no Brasil, na produção de queijo tipo “grana”.

O sucessor que entra é conhecido para o sucedido, não o é para o grupo no tocante ao papel que irá desempenhar: o de presidente. O uso indevido dos instrumentos de exercício do poder pelo sucessor pode se tornar fator de descontinuidade para a empresa, mais um fantasma a assombrar o fundador. Para o grupo, poderá se tornar um fator gerador de resistência ameaçando igualmente a continuidade da organização e aumentando a tensão gerada. Daí resulta a importância para o sucessor de conhecer em profundidade o formato do poder e a forma como ele se distribui na organização a qual passará a liderar.

Igualmente importante para aquele que sucede, no papel de refundador proponente de transformações, é saber da possibilidade de sofrer resistência por parte de coalizões internas, há muito estabelecidas, que convivem entre si em harmonia (aparente), segurança, coesão e em zona de conforto e que, poderão ver nas proposições transformacionistas, uma possibilidade de ruptura de valores, traduzidos em uma profunda identidade com a organização e com o líder fundador que sai.

Não raro em processos de sucessão sem qualquer regramento entre os paradigmas (da empresa e da família), é possível que os herdeiros confundam propriedade e gestão e na medida em que se envolvem com a gestão, dão vazão às suas aspirações e realizações pessoais utilizando-se do poder de gestão e exercício da dominação.

O sucessor tem a seu favor o tempo, razão pela qual tem a incumbência de ajudar o fundador e patriarca a concluir seu ciclo, não forçando a transferência de poder.

De maneira análoga, a relação que se estabelece entre fundador e empresa podem ser comparadas à relação mãe – filho. Esta é visceral, o filho é gerado dentro da mãe. A empresa é gerada dentro do fundador. A passagem do bastão e a separação daquilo que um dia gerou pode remeter o fundador a reviver as ameaças e ansiedades tipicamente vividas na primeira infância. Não raro, processos de sucessão são abortados pelo fundador, que encontra qualquer justificativa e usa de qualquer meio tendo por objetivo unicamente defender-se destas ameaças e ansiedades ou mesmo do vazio que irá enfrentar.

O mundo exterior percebe a capacidade do fundador e empresário através da empresa. Ela é sua grande obra, razão pela qual atribui á ela uma carga emocional relevante na qual a separação pode tornar-se difícil, assim como pode tornar-se difícil repartir o poder, a autoridade e a responsabilidade.

A oposição ao processo sucessório pode partir daquele que será sucedido tendo como pano de fundo a fantasia do fundador e empresário de intromissão em sua autonomia e dominação, e a sensação de repetição de situações infantis ameaçadoras. A percepção pelo sucessor desse universo de possíveis variáveis comportamentais pode ser a catálise para auxiliar o processo sucessório.

Vencida mais esta etapa, uma fase crítica, e dado sequencia ao processo de sucessão, o critério de consanguinidade nem sempre se traduz na melhor escolha para a sucessão na empresa. Diferentes modelos de sucessão são possíveis, não há um único modelo. Em cada empresa e cada família envolvida, poderão ser observadas as peculiaridades e características que fazem aquela história. Poderá assim advir o melhor ou o possível.

  Ricardo Maltz

1° Encontro de Jovens Empreendedores da ACI

ACI – Jovens Empreendedores

            Na tarde do dia 14 de Maio na sede da Associação do Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo (ACI), foi realizado o 1º Encontro do Comitê de Jovens Empreendedores - CJE.

          O tema em debate foi “A Governança Corporativa em Empresas Familiares”, onde cada palestrante relatou sua experiência para o público presente.

          O evento teve início com a fala do Sr. Carlos Biederman, que abordou o tema da governança corporativa nas empresas, sua finalidade, os pontos principais a serem cobrados, os sistema de governança a ser aplicado de acordo com a necessidade de cada organização e os pilares a serem estruturados visando o equilíbrio e o resultado positivo.

           Logo em seguida foi à vez da Sra. Magda Geyer Ehlers. A palestrante apresentou os desafios da família empresaria. Como manter o patrimônio e a harmonia familiar, a melhor estrutura a ser montada, como preparar os herdeiros para ficar a frente dos negócios, o papel da consultoria e a importância desde trabalho.

          O terceiro momento trouxe os exemplos de empresas familiares que aplicam na prática os conceitos de boas práticas de governança corporativa. O Grupo Sinosserra apresentou sua estrutura de organização e funcionamento. Duas famílias, muitos herdeiros e os desafios de uma sincronia para garantir o sucesso adquirido.  Foi apresentado também os pontos fortes do trabalho realizado junto ao Instituto Sucessor e os desafios que a famílias têm frente à governança corporativa.

          Encerrando o encontro o case da família Randon. Alexandre Randon mostrou a estrutura da empresa, seus empreendimentos para perpetuar o grupo e como é conduzir a estrutura de governança familiar.

         O evento foi um sucesso e possibilitou aos participantes trocas de experiências e de informações sobre a governança corporativa aplicada as empresas familiares.

Sugestão de leitura

O processo sucessório e a transferência de poder e liderança
Ricardo Maltz,ME., Mestre em Administração pela FGV-EBAPE RJ, Consultor e Membro de Conselhos de Administração e Fiscal de Empresas, professor na disciplina Jogos de Empresa do Pós em Administração de Empresas na Fundação Getúlio Vargas, sócio diretor da Legati Consultoria em Gestão Empresarial

Entender o processo sucessório em empresas familiares somente pelos aspectos da lógica da administração sem levar em conta os aspectos afetivos e emocionais que fundamentam e permeiam o universo da família pode se configurar em uma análise insuficiente. No entanto, atentar para os aspectos afetivos e emocionais do universo da família não elide a importância de um planejamento consistente.
Alguns acadêmicos definem sucessão como o processo de transferência de poder e de capital entre a geração que atualmente dirige e a que virá a dirigir. O processo sucessório geralmente é delicado e complexo, e o momento de transferência de poder pode trazer tensão em todo o grupo envolvido: fundador, sucessor, família e empresa.
Em empresas não familiares a transferência de poder (presidência ou superintendência) se dá em períodos aproximados de dez anos, diferentemente das familiares em que a transferência ocorre em períodos aproximados de vinte ou trinta anos, período este correspondente ao ciclo de vida útil do fundador, e se configura em momento crítico e potencialmente de descontinuidade, seja do processo sucessório ou até mesmo da empresa.
Observar alguns importantes procedimentos na ótica da lógica administrativa e de planejamento sucessório podem se tornar facilitadores em tais processos. É importante que o sucessor ou sucessores não se deixe(m) seduzir pelo complexo de herdeiro do reino e atente(m) para a relevância de começar por baixo, o mais próximo possível da operação da empresa; passe(m) por todas as áreas (compra, venda e produção); busque(m) “currículo” com foco em se tornar um generalista; procure(m) trabalhar fora da empresa-mãe por um período mínimo de dois a cinco anos, podendo ser em um grupo profissionalizado nacional ou multinacional; busque(m) o aconselhamento; busque(m) alargar a influência interna dentro da empresa: se um grupo econômico procurar assumir a direção de mais de uma empresa, se uma única empresa procurar assumir a gerência de novos projetos e, por último, busque(m) o conhecimento de forma continuada. Na perspectiva racional, esses procedimentos ajudam a criar
conteúdo no sucessor e contribuem para legitimá-lo aos olhos da organização; aos olhos do sucedido e fundador ajudam a tranquiliza-lo quanto à boa continuidade da empresa.
Ao futuro líder recomenda-se o aprendizado sistemático em conformidade com um código e com um sistema que o prepare primeiramente para a subordinação e posteriormente para a superordenação. Este aprendizado lhe dará a formação do senso de identidade e a capacidade de liderar. Liderar constitui uma dura prova. O novo líder deverá estar em harmonia com o universo de suas convicções ou seus esforços perderão força para convencer e influenciar o grupo. A capacidade de liderar tem em sua essência a capacidade de fazer escolhas.
Ainda sob a ótica da lógica administrativa e de um bom planejamento da sucessão, é recomendável que o fundador transfira o poder enquanto tem força física e capacidade mental, de maneira que seu tempo livre e energia sejam canalizados para novos projetos, ao mesmo tempo em que orienta os que o sucederam.
A complexidade de um processo de sucessão na empresa familiar dá a ele uma característica não linear e não raro é entendida e vivida pelo fundador como o fim de um ciclo, podendo significar a morte em vida, se visto pela ótica de entrega para o filho sucessor do sentido que conseguiu dar para sua vida; se visto pela ótica de patrimônio é a transferência material daquilo que construiu através do trabalho.
Por outro lado, visto pela ótica da conflitiva edípica, sua resolução passa pelo pai sucedido acolher a disputa com o filho sucessor no sentido de contribuir com seu desenvolvimento e acolher o questionamento e transgressão das regras e normas instituídas por ele fundador. Já o filho, na condição daquele que irá suceder, não importando o número de pretendentes, deverá se estabelecer como refundador, e a resolução de sua conflitiva passa por ocupar o espaço do pai-presidente-fundador, alguém muito amado, significando que deverá questionar e transgredir regras, normas e sistema de valores instituídos desde há muito em uma reunião que também envolve fantasias de parricídio, de superação e destruição da figura paterna.
Em um processo dramático e emblemático, a família Kasinski, detentora da fábrica de autopeças “Cofap” e vendida em 1997 para a alemã “Mahle”, sucumbiu à disputa entre o pai e fundador Abraham e seus dois filhos, Renato e Roberto. O caso foi parar nos tribunais com as partes acusando-se mutuamente de sabotagem, de semear a discórdia entre irmãos, de roubo de obras de arte, desfalques na companhia e de não abrir mão do controle da empresa por um profundo apego ao poder. O retrocesso no caso Cofap sugere o não acolhimento da disputa por parte do pai e fundador.
Em lado oposto, um interessante caso de evidente acolhimento da disputa por parte do pai fundador e filho, é o processo sucessório da indústria catarinense “Marisol”, uma das maiores fabricantes de roupas no Brasil. O processo sucessório foi cuidadosamente planejado e orquestrado durante cinco anos. Definido o sucessor (escolha se deu entre os dois filhos e um executivo pertencente aos quadros da organização), era chegada a hora da passagem do bastão.
Tendo em vista o momento ruim de mercado (ano de 2006), concorrência de importados chineses, queda de “Ebitda” e estagnação de faturamento, o fundador Vicente Donini toma a decisão de adiar a sucessão e lança-se em um ambicioso projeto de reestruturação de sua companhia. Com os ajustes finalizados em 2008, chegou o momento de o sucessor assumir e dar continuidade ao projeto do sucedido.
A observação do acolhimento da disputa na empresa “Marisol” se dá pela constatação por parte do pai e fundador, de que a árdua tarefa de promover mudanças estruturais caberia a ele e que poderia ser complicado colocar nos ombros do filho sucessor o peso e responsabilidade por medidas drásticas.
A sucessão e a transferência de poder entre gerações em uma empresa familiar transcendem o campo da lógica administrativa e da racionalidade na medida em que, ao transferir poder, o sucedido não transfere estilo de liderança. Não há como prescrever ou mesmo normatizar o subjetivo. Neste ponto especificamente encontra-se uma das vertentes de tensão no grupo. O grupo conhece as características da liderança que sai e desconhece as características da liderança que entra. Como decorrência, a tensão pode suscitar questionamentos no sucedido quanto às possibilidades de continuidade e sobrevivência de seu empreendimento.
A transferência de poder poderá ser facilitada na medida em que (I) a liderança seja bem exercida pelo sucessor, mitigando os conflitos inerentes ao processo sucessório e contribuindo para a diminuição das tensões originadas no grupo e; (II) o sucessor, ao entender o perfil e características de liderança do sucedido, poderá melhor entender e visualizar o funcionamento da organização enquanto grupo.
Em um interessante artigo chamado “As armadilhas dos paradigmas da liderança”, Ouimet (2002) identifica e aborda de maneira reflexiva quatro paradigmas relacionados à liderança. Entrar em contato com as características que compõe as possíveis diferentes lideranças pode ser um facilitador para um bom encaminhamento de processos de sucessão em empresas familiares e seus envolvidos.