Esta é a nossa mensagem para todos os Clientes e Parceiros !

O Instituto Sucessor esteve presente no evento CEO Fórum realizado pela AMCHAM, que teve como palestrante o renomado escritor RAM CHARAN. Fizemos um resumo das principais ideias trazidas por ele esperando que contribuam para o seu desenvolvimento pessoal e das organizações.

Boa Leitura!

CEO Fórum - AMCHAM – Porto Alegre – 17/12/13

RAM CHARAN

O palestrante iniciou sua fala falando sobre a importância de nos tronarmos “PACE SETTERS”, traduzindo rusticamente como “DEFINIDORES DE RITMO”, ou seja, como é importante estar à frente imprimindo o ritmo e definindo como as coisas devem ser realizadas. Para estar à frente, inovando, o autor apontou seis aspectos que devem ser aplicados:

1 – Duplicar a sua capacidade mental

2 – Defina o Ritmo

3 – Seja um concorrente de classe mundial

4 – Observe a nova ordem econômica

5 - Execute sem falhas

6 – Construa parcerias

Duplicar a sua capacidade mental

Ram Charan enfatizou a necessidade de estarmos atentos a tudo em nosso redor, falou sobre a importância de sermos curiosos, de buscar informações e de explorar com as outras pessoas sempre procurando saber “quais são as novidades”?

Buscar notícias em sites, jornais, fazer perguntas e ser ávidos e curiosos nos mantém atualizados e atentos.

Defina o Ritmo

O palestrante foi categórico ao apontar como a velocidade e a digitalização está afetando as empresas e o mundo. Salientou que o consumidor não é mais o mesmo e enfatizou a importância de aprendermos o máximo possível com ele. Entender o cliente possibilita mais velocidade na ação e poder de decisão.

Seja um concorrente de classe mundial

Para ser competitiva atualmente a empresa tem que ser produtiva, e produtividade é igual à inteligência. A empresa produtiva consegue fazer grandes negócios com rapidez, para aumentar a produtividade da empresa precisamos aumentar a capacidade das pessoas, colocar metas e definir o ritmo que as coisas precisam ser feitas.

Ser uma empresa competitiva exige inovação, a empresa que não inova acaba sucumbindo. Para Ram Charan, inovação não é necessariamente inventar, criar algo novo ou ter uma grande ideia, mas sim melhorar, aprimorar, fazer melhor ou diferente. Ele enfatiza que as empresas não devem copiar as outras e sim observar o contexto para receber estímulos.

Imaginação + colaboração + produção

Observe a nova ordem econômica

Ram Charan desenhou um globo, mostrando como países do hemisfério sul estão tornando-se emergentes, falou sobre a Índia, Singapura, México, Dubai, Brasil e apontou que a possibilidade de crescimento destes é maior do que grandes potências no norte como EUA, Japão e Alemanha. Mas que para isso acontecer devemos estar atento a produtividade e execução. Comentou sobre um hospital na Índia que faz um grande número de cirurgias cardíacas, um número exponencialmente maior que os EUA e com um custo muito menor e segundo ele se deve a forma de execução.

A execução também é uma vantagem competitiva, as pessoas certas devem estar fazendo as tarefas corretas. É preciso entender o talento de cada um e adequar as pessoas nas tarefas a serem realizadas.

“Encontrar pessoas é fácil, desenvolvê-las é mais difícil”

Segundo o palestrante devemos preservar o talento e repensar continuamente as tarefas quando uma pessoa não está se saindo bem. Nesse momento ele contou uma situação que se passou com o CEO de uma unidade da GE, comentou que ao promover um dos vice-presidentes a CEO ele passou a não desempenhar tão bem as suas tarefas, como solução a empresa dividiu as responsabilidades que ele tinha com mais dois profissionais por um período e aos poucos ele foi absorvendo novamente as funções. Como resultado final ele se tornou CEO de uma das operações de maior resultado do grupo.

Outro ponto bastante frisado é a necessidade de estabelecer as prioridades e de comunica-las de forma clara e específica, isso é crucial para que a execução do trabalho ocorra com efetividade. É necessário precisão e para isso “é preciso fazer o que deve ser feito e não o que você gostaria de fazer”.

Construa parcerias

Fazer conexões é importante na atualidade, encontrar parceiros e expandir relações é uma forma de receber informações e caminhar ao encontro da inovação.

Dicas importantes dadas para o Ram Charan:

• Pergunte, seja curioso.
• Questione-se: o que fazemos pode ser feito em menor tempo?
• Inovação é fazer algo melhor e de forma melhor.
• Entenda o contexto econômico.
• Expandir as parcerias e relações.
• Coloque as pessoas certas nos lugares certos.
• Desenvolva as pessoas.
• Construa líderes.

Você é nosso Convidado

    

Entendendo o Planejamento Societário e Sucessório

Organização e Realização:

INEJE - Instituto Nacional de Estudos Jurídicos e Empresariais

PROGRAMAÇÃO

Entendendo o Planejamento Societário e Sucessório

Conceitos

No que consiste o Planejamento Societário e Sucessório e para quem se destina.

Qual o momento adequado para o início do Planejamento Societário e Sucessório?

Como podemos caracterizar a Empresa Familiar sob o contexto legal e econômico?

As Duas Bases do Planejamento Societário e Sucessório (Família e Negócios).

Alternativas Sucessórias aplicadas ao interesse da Empresa Familiar

Abertura da Sucessão;

Divisão da Herança e os Regimes de Casamento;

Possibilidade de Doação de Bens (incluindo participações societárias);

Regras e Alternativas para elaboração de Doação e Testamento;

Planejamento Societário aplicado a Empresas Familiares

A Importância do Planejamento Societário e Sucessório;

Estratégias Determinantes para a Definição do Tipo Societário a ser utilizado por cada Empresa;

Constituição de Sociedade Holdings e a Comparação de suas Hipóteses (Holding Mista, Pura e Familiar);

Regras do Contrato Social ou Estatuto Social (Peculiaridades da Formação do Capital; Administração da

Sociedade;Acordo de Sócios ou Acionistas);

Da Aplicabilidade das Regras de Arbitragem nos Acordos de Sócios ou Acionistas;

A Tributação sobre a Sucessão e demais hipóteses do Planejamento Societário

Vantagens da holding imobiliária: administração de bens imóveis próprios e aluguéis.

A tributação do patrimônio estático: IPTU, ITR, ITCMD e ITBI.

A incidência de ITCMD sobre a doação das quotas.

Vantagens tributárias na constituição de holdings.

As operações imobiliárias: a repercussão do IR na apuração de ganhos de capital.

Matrículas e Inscrições:

Fone: 55 51 3388-8023 ou 3084-4224 ou pelo email comercial@ineje.com.br

ou ainda pelo site: www.ineje.com.br

 

Dica de Leitura

UM MOMENTO CRÍTICO NO PROCESSO DE SUCESSÃO.

A transferência de poder e liderança em processos de sucessão em empresas familiares é um importante aspecto que merece atenção de todos envolvidos (sucessor e sucedido) dado sua face crítica e armadilhas que apresenta em seu transcurso. Daí a importância de contextualizar o poder e como se dá seu exercício nas organizações.

Entre as fases iniciais do capitalismo e os dias de hoje, o exercício de poder nas organizações sofreu alterações: do poder baseado no carisma do líder em um extremo, ao exercício do poder do tipo legal, fundamentada na burocratização, em outro extremo. Uma terceira força surge tornando obsoleto um exercício de poder personificado em indivíduos. O controle passou a ser exercido pela existência de regras abstratas que se aplicam a todos.

Não raro ainda empresas familiares são construídas e crescem com base no carisma do fundador que estabelece ao longo de seu ciclo relações e concessões de cunho paternalistas (estabelecidas com seus colaboradores), encorajando as lutas pelo poder no interior de suas organizações.

Líderes e principalmente os carismáticos têm excelentes habilidades em administrar certos símbolos. Alguns possuem uma brilhante habilidade de provocar comportamentos regressivos em seus subordinados, capturando sentimentos inconscientes de necessidade de dependência. Neste caso o grupo pode atribuir ao líder capacidades idealizadas e onipotentes. Quanto ao grupo, este caminha sempre na direção de fundir-se com um objeto idealizado, o líder.

Cabe ao sucessor apreender esta realidade de maneira à bem exercer a tarefa substitutiva do fundador.

No estágio em que a empresa é pequena, o poder encontra-se centrado na figura do fundador e a ele cabem as decisões em sua quase totalidade. Na medida em que a empresa cresce, inicia-se a difusão de poder, fase caracterizada pela formação de quadros de profissionais que dominam habilidades administrativas e que vêm para suprir habilidades não dominadas pelo fundador. Esta fase é marcada pela formação dos primeiros influenciadores e membros do que se pode chamar de coalizão interna, uma fase vista como partilha do poder, o que em nada significa que o poder, no interior da organização, tenha passado para outros agentes e que o empresário, fundador e proprietário tenham sido postos à margem do mesmo.

O poder que encontramos nas organizações está capilarizado em suas diferentes instâncias, transcendem as regras do direito constituído, e seu exercício se dá por meio do uso de diferentes fontes e instrumentos. Processos de sucessão fazem com que o poder seja redistribuído, explicitam as contradições internas na organização e causam desarmonia no sistema. A compreensão pelo sucessor deste ambiente e uma leitura adequada facilitará em muito sua legitimação.

O poder traz intrínsecos à sua posse e exercício recompensas emocionais e materiais. Em um processo de sucessão o sucedido terá obrigatoriamente que abrir mão das recompensas. Ao “passar o bastão do comando” o fundador se depara com o vazio deixado pela transferência do poder, um período crítico para todos os envolvidos, especialmente ao sucedido, momento em que a canalização de sua energia para novos projetos é de muita importância.

O caso do grupo Randon é emblemático neste aspecto. David A Randon, o filho, sucedeu ao pai Raul, o qual deixou a diretoria executiva permanecendo na presidência do conselho. Raul passou a dedicar-se a um ambicioso

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projeto de produção de maçãs e queijo em Vacaria, cidade serrana no Rio Grande do Sul. É hoje um grande produtor de maçãs e um dos poucos, no Brasil, na produção de queijo tipo “grana”.

O sucessor que entra é conhecido para o sucedido, não o é para o grupo no tocante ao papel que irá desempenhar: o de presidente. O uso indevido dos instrumentos de exercício do poder pelo sucessor pode se tornar fator de descontinuidade para a empresa, mais um fantasma a assombrar o fundador. Para o grupo, poderá se tornar um fator gerador de resistência ameaçando igualmente a continuidade da organização e aumentando a tensão gerada. Daí resulta a importância para o sucessor de conhecer em profundidade o formato do poder e a forma como ele se distribui na organização a qual passará a liderar.

Igualmente importante para aquele que sucede, no papel de refundador proponente de transformações, é saber da possibilidade de sofrer resistência por parte de coalizões internas, há muito estabelecidas, que convivem entre si em harmonia (aparente), segurança, coesão e em zona de conforto e que, poderão ver nas proposições transformacionistas, uma possibilidade de ruptura de valores, traduzidos em uma profunda identidade com a organização e com o líder fundador que sai.

Não raro em processos de sucessão sem qualquer regramento entre os paradigmas (da empresa e da família), é possível que os herdeiros confundam propriedade e gestão e na medida em que se envolvem com a gestão, dão vazão às suas aspirações e realizações pessoais utilizando-se do poder de gestão e exercício da dominação.

O sucessor tem a seu favor o tempo, razão pela qual tem a incumbência de ajudar o fundador e patriarca a concluir seu ciclo, não forçando a transferência de poder.

De maneira análoga, a relação que se estabelece entre fundador e empresa podem ser comparadas à relação mãe – filho. Esta é visceral, o filho é gerado dentro da mãe. A empresa é gerada dentro do fundador. A passagem do bastão e a separação daquilo que um dia gerou pode remeter o fundador a reviver as ameaças e ansiedades tipicamente vividas na primeira infância. Não raro, processos de sucessão são abortados pelo fundador, que encontra qualquer justificativa e usa de qualquer meio tendo por objetivo unicamente defender-se destas ameaças e ansiedades ou mesmo do vazio que irá enfrentar.

O mundo exterior percebe a capacidade do fundador e empresário através da empresa. Ela é sua grande obra, razão pela qual atribui á ela uma carga emocional relevante na qual a separação pode tornar-se difícil, assim como pode tornar-se difícil repartir o poder, a autoridade e a responsabilidade.

A oposição ao processo sucessório pode partir daquele que será sucedido tendo como pano de fundo a fantasia do fundador e empresário de intromissão em sua autonomia e dominação, e a sensação de repetição de situações infantis ameaçadoras. A percepção pelo sucessor desse universo de possíveis variáveis comportamentais pode ser a catálise para auxiliar o processo sucessório.

Vencida mais esta etapa, uma fase crítica, e dado sequencia ao processo de sucessão, o critério de consanguinidade nem sempre se traduz na melhor escolha para a sucessão na empresa. Diferentes modelos de sucessão são possíveis, não há um único modelo. Em cada empresa e cada família envolvida, poderão ser observadas as peculiaridades e características que fazem aquela história. Poderá assim advir o melhor ou o possível.

  Ricardo Maltz

1° Encontro de Jovens Empreendedores da ACI

ACI – Jovens Empreendedores

            Na tarde do dia 14 de Maio na sede da Associação do Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo (ACI), foi realizado o 1º Encontro do Comitê de Jovens Empreendedores - CJE.

          O tema em debate foi “A Governança Corporativa em Empresas Familiares”, onde cada palestrante relatou sua experiência para o público presente.

          O evento teve início com a fala do Sr. Carlos Biederman, que abordou o tema da governança corporativa nas empresas, sua finalidade, os pontos principais a serem cobrados, os sistema de governança a ser aplicado de acordo com a necessidade de cada organização e os pilares a serem estruturados visando o equilíbrio e o resultado positivo.

           Logo em seguida foi à vez da Sra. Magda Geyer Ehlers. A palestrante apresentou os desafios da família empresaria. Como manter o patrimônio e a harmonia familiar, a melhor estrutura a ser montada, como preparar os herdeiros para ficar a frente dos negócios, o papel da consultoria e a importância desde trabalho.

          O terceiro momento trouxe os exemplos de empresas familiares que aplicam na prática os conceitos de boas práticas de governança corporativa. O Grupo Sinosserra apresentou sua estrutura de organização e funcionamento. Duas famílias, muitos herdeiros e os desafios de uma sincronia para garantir o sucesso adquirido.  Foi apresentado também os pontos fortes do trabalho realizado junto ao Instituto Sucessor e os desafios que a famílias têm frente à governança corporativa.

          Encerrando o encontro o case da família Randon. Alexandre Randon mostrou a estrutura da empresa, seus empreendimentos para perpetuar o grupo e como é conduzir a estrutura de governança familiar.

         O evento foi um sucesso e possibilitou aos participantes trocas de experiências e de informações sobre a governança corporativa aplicada as empresas familiares.

Sugestão de leitura

O processo sucessório e a transferência de poder e liderança
Ricardo Maltz,ME., Mestre em Administração pela FGV-EBAPE RJ, Consultor e Membro de Conselhos de Administração e Fiscal de Empresas, professor na disciplina Jogos de Empresa do Pós em Administração de Empresas na Fundação Getúlio Vargas, sócio diretor da Legati Consultoria em Gestão Empresarial

Entender o processo sucessório em empresas familiares somente pelos aspectos da lógica da administração sem levar em conta os aspectos afetivos e emocionais que fundamentam e permeiam o universo da família pode se configurar em uma análise insuficiente. No entanto, atentar para os aspectos afetivos e emocionais do universo da família não elide a importância de um planejamento consistente.
Alguns acadêmicos definem sucessão como o processo de transferência de poder e de capital entre a geração que atualmente dirige e a que virá a dirigir. O processo sucessório geralmente é delicado e complexo, e o momento de transferência de poder pode trazer tensão em todo o grupo envolvido: fundador, sucessor, família e empresa.
Em empresas não familiares a transferência de poder (presidência ou superintendência) se dá em períodos aproximados de dez anos, diferentemente das familiares em que a transferência ocorre em períodos aproximados de vinte ou trinta anos, período este correspondente ao ciclo de vida útil do fundador, e se configura em momento crítico e potencialmente de descontinuidade, seja do processo sucessório ou até mesmo da empresa.
Observar alguns importantes procedimentos na ótica da lógica administrativa e de planejamento sucessório podem se tornar facilitadores em tais processos. É importante que o sucessor ou sucessores não se deixe(m) seduzir pelo complexo de herdeiro do reino e atente(m) para a relevância de começar por baixo, o mais próximo possível da operação da empresa; passe(m) por todas as áreas (compra, venda e produção); busque(m) “currículo” com foco em se tornar um generalista; procure(m) trabalhar fora da empresa-mãe por um período mínimo de dois a cinco anos, podendo ser em um grupo profissionalizado nacional ou multinacional; busque(m) o aconselhamento; busque(m) alargar a influência interna dentro da empresa: se um grupo econômico procurar assumir a direção de mais de uma empresa, se uma única empresa procurar assumir a gerência de novos projetos e, por último, busque(m) o conhecimento de forma continuada. Na perspectiva racional, esses procedimentos ajudam a criar
conteúdo no sucessor e contribuem para legitimá-lo aos olhos da organização; aos olhos do sucedido e fundador ajudam a tranquiliza-lo quanto à boa continuidade da empresa.
Ao futuro líder recomenda-se o aprendizado sistemático em conformidade com um código e com um sistema que o prepare primeiramente para a subordinação e posteriormente para a superordenação. Este aprendizado lhe dará a formação do senso de identidade e a capacidade de liderar. Liderar constitui uma dura prova. O novo líder deverá estar em harmonia com o universo de suas convicções ou seus esforços perderão força para convencer e influenciar o grupo. A capacidade de liderar tem em sua essência a capacidade de fazer escolhas.
Ainda sob a ótica da lógica administrativa e de um bom planejamento da sucessão, é recomendável que o fundador transfira o poder enquanto tem força física e capacidade mental, de maneira que seu tempo livre e energia sejam canalizados para novos projetos, ao mesmo tempo em que orienta os que o sucederam.
A complexidade de um processo de sucessão na empresa familiar dá a ele uma característica não linear e não raro é entendida e vivida pelo fundador como o fim de um ciclo, podendo significar a morte em vida, se visto pela ótica de entrega para o filho sucessor do sentido que conseguiu dar para sua vida; se visto pela ótica de patrimônio é a transferência material daquilo que construiu através do trabalho.
Por outro lado, visto pela ótica da conflitiva edípica, sua resolução passa pelo pai sucedido acolher a disputa com o filho sucessor no sentido de contribuir com seu desenvolvimento e acolher o questionamento e transgressão das regras e normas instituídas por ele fundador. Já o filho, na condição daquele que irá suceder, não importando o número de pretendentes, deverá se estabelecer como refundador, e a resolução de sua conflitiva passa por ocupar o espaço do pai-presidente-fundador, alguém muito amado, significando que deverá questionar e transgredir regras, normas e sistema de valores instituídos desde há muito em uma reunião que também envolve fantasias de parricídio, de superação e destruição da figura paterna.
Em um processo dramático e emblemático, a família Kasinski, detentora da fábrica de autopeças “Cofap” e vendida em 1997 para a alemã “Mahle”, sucumbiu à disputa entre o pai e fundador Abraham e seus dois filhos, Renato e Roberto. O caso foi parar nos tribunais com as partes acusando-se mutuamente de sabotagem, de semear a discórdia entre irmãos, de roubo de obras de arte, desfalques na companhia e de não abrir mão do controle da empresa por um profundo apego ao poder. O retrocesso no caso Cofap sugere o não acolhimento da disputa por parte do pai e fundador.
Em lado oposto, um interessante caso de evidente acolhimento da disputa por parte do pai fundador e filho, é o processo sucessório da indústria catarinense “Marisol”, uma das maiores fabricantes de roupas no Brasil. O processo sucessório foi cuidadosamente planejado e orquestrado durante cinco anos. Definido o sucessor (escolha se deu entre os dois filhos e um executivo pertencente aos quadros da organização), era chegada a hora da passagem do bastão.
Tendo em vista o momento ruim de mercado (ano de 2006), concorrência de importados chineses, queda de “Ebitda” e estagnação de faturamento, o fundador Vicente Donini toma a decisão de adiar a sucessão e lança-se em um ambicioso projeto de reestruturação de sua companhia. Com os ajustes finalizados em 2008, chegou o momento de o sucessor assumir e dar continuidade ao projeto do sucedido.
A observação do acolhimento da disputa na empresa “Marisol” se dá pela constatação por parte do pai e fundador, de que a árdua tarefa de promover mudanças estruturais caberia a ele e que poderia ser complicado colocar nos ombros do filho sucessor o peso e responsabilidade por medidas drásticas.
A sucessão e a transferência de poder entre gerações em uma empresa familiar transcendem o campo da lógica administrativa e da racionalidade na medida em que, ao transferir poder, o sucedido não transfere estilo de liderança. Não há como prescrever ou mesmo normatizar o subjetivo. Neste ponto especificamente encontra-se uma das vertentes de tensão no grupo. O grupo conhece as características da liderança que sai e desconhece as características da liderança que entra. Como decorrência, a tensão pode suscitar questionamentos no sucedido quanto às possibilidades de continuidade e sobrevivência de seu empreendimento.
A transferência de poder poderá ser facilitada na medida em que (I) a liderança seja bem exercida pelo sucessor, mitigando os conflitos inerentes ao processo sucessório e contribuindo para a diminuição das tensões originadas no grupo e; (II) o sucessor, ao entender o perfil e características de liderança do sucedido, poderá melhor entender e visualizar o funcionamento da organização enquanto grupo.
Em um interessante artigo chamado “As armadilhas dos paradigmas da liderança”, Ouimet (2002) identifica e aborda de maneira reflexiva quatro paradigmas relacionados à liderança. Entrar em contato com as características que compõe as possíveis diferentes lideranças pode ser um facilitador para um bom encaminhamento de processos de sucessão em empresas familiares e seus envolvidos.

Encontro de Jovens Empreendedores ACI

1º Encontro CJE: A importância da Governança Corporativa para empresas familiares

1º Encontro CJE: A importância da Governança Corporativa para empresas familiares.

Um relato de excelentes profissionais de mercado que atuam com a Governança Corporativa e case de grandes famílias empresárias.

Programação:
13h: Credenciamento
13h30min: Abertura do evento

13h45min: Palestra | Governança Corporativa nas Empresas Brasileiras
Palestrante: Carlos Biedermann

14h30min: Palestra | Os Desafios da Família Empresária
Palestrante: Magda Geyer Ehlers

15h15min: Coffee break 

15h50min: Case Grupo Sinosserra - Modelo de Governança Corporativa do Grupo Sinosserra: Uma ferramenta de apoio à gestão e desenvolvimento do negócio
Palestrantes: Suzana Maria Jacobus, André Jacobus Berlitz e Guilherme Zugno Reis

16h30min: Case Randon - Perpetuação das Empresas Familiares
Palestrante: Alexandre Randon

17h10min: Debate com os palestrantes 

18h: Encerramento

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Palestrante

Carlos Biedermann

Sócio da empresa de auditoria PWC- PricewaterhouseCoopers, Membro do IBGC desde sua fundação e atual Conselheiro.

Magda Geyer Ehlers

Consultora de Empresas Familiares e Fundadora da Geyer Ehlers Consultoria e Instituto Sucessor.

Suzana Maria Jacobus

Diretoria Executiva do Grupo Sinosserra

André Jacobus Berlitz

Gerente Sênior Administrativo/Financeiro do Grupo Sinosserra

Guilherme Zugno Reis

Gerente Sênior de Controladoria do Grupo Sinosserra

Alexandre Randon

Vice-Presidente do Conselho de Administração e 
Diretor Vice-Presidente da Randon S.A. Implementos e Participações.

Período

14 de maio de 2013

Horário

13:00 - 18:00

Carga Horária

5 horas

Local

ACI NH: Rua Joaquim Pedro Soares, 540 Centro

Fórum de Sucessores

Foi realizado no dia 25 de abril na sede do Instituto Sucessor o primeiro Fórum de Sucessores de 2013. Estiveram presentes futuros sucessores de Empresas do Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Neste Fórum contamos com dois palestrantes que somaram seus conhecimentos, criando um clima de descontração e discussão.

Patrícia Palermo (Economista da Fecomércio) e Marcelo Reichert (Herdeiro e Gerente de Novos Negócios da empresa FCC).

Patrícia iniciou o Fórum, falando do atual momento da economia Brasileira. Os benefícios e reflexos de estar “surfando a onda do crescimento”.  Comentou que atualmente os empresários estão tendo dificuldades em acompanhar as exigências de clientes cada vez mais bem informados sobre seus direitos. Salientou também a importância de entrosamento entre o governo, empresário e publico crescente.

A participação do Marcelo foi pautada na sua experiência de formação no exterior.  Explanou como foram as etapas de seleção nas universidades americanas e comentou sobre sua experiência em Harvard. De volta ao Brasil, falou sobre sua adaptação depois de 13 anos no exterior e como foi aceitar o convite para trabalhar na empresa da família.

Nosso próximo Fórum de Sucessores está previsto para o segundo semestre.

Reservem suas agendas: 26 de setembro.

Iniciou em nossa sede mais um curso de Formação para Concelheiro de Família - FCF

Dia 14  de março ocorreu a aula inaugural do curso de formação para conselheiro de família – FCF.

Uma das principais responsabilidades do instituto sucessor é a de oferecer instrumentos aos seus clientes, para lidar com a mudança na gestão das empresas familiares, capacitando os adequadamente para seus novos papeis.

O curso tem a intensão de promover trocas de experiências e compartilhamento dos conceitos e técnicas que norteiam a gestão eficaz de um CONSELHO DE FAMÍLIA.

O programa conta com  seminários presenciais , intercambio de experiências entre empresas familiares e encontros de coahing.

Empresa familiar, sucessão e inovação: Sônia Hess e Dudalina

• By Jogo de Damas
• 06/03/2013
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Foto: Reprodução

Em 1954, a sra. Adelina Hess de Souzaresolveu fazer camisas com os tecidos que seu marido, Rodolfo, havia comprado de um comerciante árabe da 25 de março. Assim iniciava-se a Dudalina. Anos depois, Sônia Regina Hess, filha do casal começou a trabalhar na empresa, inclusive indo para o exterior para se aperfeiçoar.

Fundada em 1957, a fábrica de camisas começou a chamar atenção da mídia e crescer exponencialmente principalmente nos últimos anos. A razão do sucesso? Grande parte se deve aosurgimento da linha de produtos para mulheres, a Dudalina Feminina.

Sônia Hess, atual presidente da marca e responsável pela criação da marca feminina. Sônia é uma dos 16 filhos de Adelina e Rodolfo e é a prova que empresas familiares e sucessão podem, sim, dar certo. A inovação trazida por ela colocou a empresa em outro patamar e hoje Sônia é  representante inspiradora das mulheres empreendedoras, inclusive atuando pela causa, como jurada do Cartier Women’s Initiative Award e como conselheira do programa Winning Women Brasil.

O processo de sucessão dentro de uma empresa pode ser bastante complexo e costuma ter várias especificidades, por isso conversamos com Magda Geyer Ehlers, do Instituto Sucessor para trazer mais informações sobre o assunto.

Quando a sucessão acontece? Qual é o melhor momento para fazer a mudança?

O simples início da discussão sobre a sucessão já concretiza seu início, pois gera expectativas tanto por parte da família, executivos e outras organizações que se relacionam com a empresa. A sucessão é um processo complexo que não deve ser adiado, já que a vida de todo fundador de empresa não é infinita. E como não podemos prever o futuro, a preparação da família para dirigir os negócios é fundamental.

Para que a sucessão aconteça é necessário transparência e um planejamento organizado que permita ao sucessor dar continuidade ao trabalho iniciado. Para que isso aconteça é importante fazer combinações que geram um acordo familiar, contendo regras claras para a administração do capital com mecanismos de proteção e desejo expresso de gestão sobre ele.

O melhor momento para iniciar a sucessão é quando o fundador pode participar ativamente do processo, expressando seus desejos e fazendo com que o trabalho de uma vida possa ser levado adiante pelos seus descendentes. Tendo a oportunidade de avaliar seu sucessor e prepará-lo para o cargo.

Os sucessores geralmente têm estruturas para assumir o negócio? Por quais etapas é preciso passar antes de assumir de vez o negócio?

Todo herdeiro de empresa familiar será um acionista, mas não necessariamente será um sucessor na gestão. A imagem de um herdeiro está associada a sociedade, a figura de um proprietário em virtude de ter recebido uma participação societária como herança. Já a figura de um sucessor se associa a um negocio e a substituição de um cargo profissional, onde o candidato deverá ter competências e habilidades para assumir o posto.

Na empresa familiar há que se saber o que a família proprietária quer. Qual o seu desejo efetivo de continuar com a sua empresa e o quanto madura está para separar os interesses familiares.

As combinações referentes ao sucessor são igualmente importantes de serem trabalhadas pela família, traçando o perfil, pré-requisitos de qualificação, remuneração, formação e regra de saída caso não tenha êxito no cargo. Seria ingênuo pensar que os profissionais de uma empresa não observam os familiares, e possíveis sucessores. Cabe à família preparar seus descendentes, para a carreira como executivo ou para o papel de acionista, iniciando a educação dos herdeiros desde a infância.

Que tipo de mudanças geralmente ocorrem? Geralmente a passagem de bastão é bem sucedida?

As transições das atividades devem ser feitas de forma gradual, planejadas e estruturadas para que não tragam conflitos para o sucedido, sucessor e seus familiares.  O planejamento sucessório é extremamente importante para o futuro da empresa familiar e sua sobrevivência, por isso é um procedimento longo, complexo, contínuo e necessário. É impossível garantir o sucesso e tampouco que a transição será pacífica e tranquila. Por isso é fundamental a família se cercar de profissionais qualificados para auxiliar neste momento de transição.

Categories: Jogo de Damas

Dama Day - 16 de Março de 2013

O Dama Day é um evento para mulheres que fazem acontecer!

Empreendedorismo, carreira, negócios, finanças e gestão de um jeito simples, feminino, descomplicado e com significado.

conteúdo + networking + inspiração

Celebração do aniversário do Jogo de Damas e do Mês da Mulher!

Programação

09:00 Credenciamento

09:30 Abertura

09:45 Mesa Redonda "2013, e agora?"

10:45 Coffee Break

11:15 Entrevista com Sônia Hess - Presidente da Dudalina S/A

11:45 Debate "Mulher, Empreendedorismo e Mercado de Trabalho"

12:45 Sorteio de brindes

13:00 Intervalo para almoço

14:30 Mesa Redonda "Imagem, Comportamento e Etiqueta Corporativa"

15:30 Palestra Economia Criativa

16:00 Coffee Break

16:30 Painel "Internet, tecnologia e negócios"

17:30 Programação Surpresa

18:00 Sorteio de brindes

18:30 Encerramento

Palestrantes

Mesa Redonda "2013, e agora?

Sandra Boccia - diretora da revista "Pequenas Empresas, Grandes Negócios"

Patrícia Palermo - Economista-chefe da Fecomércio-RS

Ana Carol Campos - publicitária, trend hunter e especialista em tendências de comportamento e consumo

Julia Presotto - mestre em sociologia, especialista em comportamento de consumo

Entrevista com Sônia Hess 

Sônia Hess- Empresária, presidente da Dudalina S/A e do LIDE Mulher

Debate "Mulher, empreendedorismo e mercado de trabalho"

Luciana Obniski - jornalista e editora-chefe da revista TPM

Bruna Eboli - Coordenadora da Endeavor RS

Dani Costa Besouchet - consultora de comunicação e marketing da Campus Party e organizadora do SheSays/SP e do Topless

Débora Azevedo - doutora em Recursos Humanos e escritora com livros publicados na área

Carolina Sandler - empresária, sócia do portal "Finanças Femininas"

Mesa Redonda "Imagem, Comportamento e Etiqueta Corporativa"

Ilana Berenholc - empresária, consultora de imagem e personal branding

Cláudia Peruzzato - administradora e especialista em Marketing Pessoal

Susi Obal - consultora de etiqueta corporativa

Vandressa Pretto - empresária, consultora de moda, imagem e estilo

Palestra Economia Criativa 

Aletéia Selonk - produtora, sócia da Okna Produções e professora de Empreendedorismo Criativo

Painel "Internet, tecnologia e negócios" 

Gina Gotthilf - ex-gerente do Tumblr no Brasil, especialista em estratégias digitais

Bia Granja - Co-criadora e curadora do youPIX, e também co-curadora do Social Media Week Brasil e da Campus Party

Lívia Lampert - presidente da ABRADI-RS e sócia da Línea Comunicação

Jogo de Damas

O Jogo de Damas é um projeto voltado para mulheres interessadas em empreendedorismo, carreira e negócios. Conectamos mulheres de diferentes idades, perfis e formações em torno de um objetivo: transformar sonhos em projetos. Acreditamos que podemos ser quem a gente quiser, basta ter brilho nos olhos, confiança e fazer acontecer. Acima de tudo, somos apaixonadas pelo que fazemos. Conteúdo, networking e inspiração.

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O Sentimento de Culpa

O Instituto Sucessor, em sua constante busca por atualização, trouxe no último Fórum de Esposas de Empresários e Mães de Sucessores o psicanalista Julio Cesar Walz para apresentação e sessão de autógrafos do livro O Sentimento de Culpa, assunto abordado pelo jornal Zero Hora de Sábado, 5 de janeiro de 2013, na reportagem intitulada “Sem culpa: Como pegar leve consigo mesmo”. De acordo com Walz, tanto as expectativas sobre os papéis a serem cumpridos quanto acompanhar todas as etapas de desenvolvimento dos filhos são ideais impossíveis de serem alcançados. Também explica que o sentimento de culpa estaria relacionado à ilusão de onipotência, mania de grandeza e uma convicção absoluta de poder, enquanto a culpa propriamente dita é referida a quem cometeu atos ilícitos.